Anche in Guyana, Qualità è sinonimo di Italia

The Engineer: un ruolo di responsabilità

Incontriamo  Alessio Gori nella sede di Firenze di Politecnica, dove ha base il team di ingegneri strutturali (ma non solo) che segue il progetto del Demerara Bridge: “Sul cantiere del Demerara Bridge, Politecnica ricopre un ruolo estremamente delicato e allo stesso tempo fondamentale; siamo il FIDIC Engineer, definito secondo le direttive del FIDIC Yellow book, e siamo incaricati dal Ministero dei Lavori Pubblici della Guyana di verificare il progetto (e la sua applicazione) redatto dall’impresa costruttrice sia dal punto di vista input/output sia quello della coerenza normativa che da quello della costruibilità (in sostanza la fattibilità in cantiere delle soluzioni tecnologiche proposte, ndr)”.

Precisa  Gori: “Non ci è richiesto, in base alle specifiche dell’incarico ricevuto, di verificare i calcoli strutturali né tutti i dettagli costruttivi; tuttavia, proprio per svolgere al meglio il nostro incarico (e perché la nostra formazione è ingegneristica), abbiamo deciso di compiere un ulteriore sforzo e di validare il progetto sviluppato dall'impresa, ovviamente con un processo a campione non disponendo del modello di calcolo originale; lo facciamo in modo proattivo, in modo da coinvolgere tutte le parti interessate per migliorare il risultato finale”.

“Tutte queste attività sono seguite da una squadra dedicata di professionisti (principalmente, ma non solo, strutturisti), che opera nella nostra sede di Firenze e che, svolgendo una attività di back stopping, verifica tutte le sottomissioni di progettazione da parte dell’impresa sia preliminari sia esecutive. Una volta completate le verifiche, realizziamo un report con i nostri commenti che viene prima trasmesso alla nostra squadra presente in cantiere e poi al Committente”.

“Si tratta di un processo che si articola su un arco di tempo di due settimane lavorative; l’aspetto più complesso, tuttavia, riguarda le revisioni successive alla prima, per espletare le quali abbiamo solo alcuni giorni di tempo".

Sottolinea  Gori: “La squadra sul posto, composta da cinque persone, figure definite dalla contrattualistica della Guyana mutuata da quella della World Bank, provenienti da quattro Continenti diversi (e anche questo dettaglio pone problematiche a livello di background culturale differente che potrebbero creare seri problemi relazionali alla squadra se non gestite); in questo caso, per prevenire eventuali tensioni, entrano in gioco le cosiddette soft skill (capacità di mediazione, empatia e gestione delle crisi) che in Politecnica abbiamo imparato a declinare in concreto sul campo da cantieri precedenti a livello internazionale".

"La delega da parte del Ministero dei Lavori Pubblici della Guyana è davvero totale per le nostre competenze contrattuali e questo comporta un importante livello di responsabilità, dato che abbiamo il controllo totale sulle verifiche dell’operato dell’impresa”.

 Gori precisa la natura dell’incarico di Politecnica, sottolineandole le differenze rispetto alla pratica italiana e europea: “La caratteristica principale della contrattualistica FIDIC rispetto a quella europea si esplica nella maggiore indipendenza dell’Engineer rispetto al cliente, che ci consente di produrre delle determine in totale autonomia”.

“Questo torno a ripeterlo, ci permette di essere indipendenti e più sereni nel prendere le nostre decisioni che, in linea teorica, potrebbero essere anche in contrasto con i desiderata del Committente. Tale caratteristica, d’altra parte, si armonizza perfettamente con le specifiche FIDIC che prevedono che Committenza e Impresa esecutrice siano sullo stesso piano, anche attraverso un sistema di bilanciamento, di cui noi, come Direzione Lavori (allargata ad alcuni aspetti di Project Manager), siamo parte attiva e fondamentale”.

“Noi come Engineer non solo seguiamo l'avanzamento dei lavori, quanto piuttosto quello che l’opera sia realizzata nel miglior modo possibile e nei tempi previsti, con la qualità stabilita e rispettando il budget. In un certo senso possiamo dire che siamo al servizio dell’opera, in questo caso del Demerara Bridge”.

“In questo quadro generale, come Politecnica, abbiamo sempre applicato, soprattutto quando ci confrontiamo con controparti provenienti da altre parti del Mondo, un approccio proattivo di problem solving condiviso. Quando rileviamo una non conformità (e in media ce ne sono 15 al giorno, di vario livello e complessità), di qualsiasi tipo essa sia, cerchiamo di concordare con la controparte le misure, concrete e plausibili, da mettere in campo per risolverla”.

“E questo ci ha aiutato molto anche nel progetto del Demerara Bridge; ovviamente, se una parte concordata non fosse possibile, siamo sempre pronti a mettere in campo tutte le misure necessarie, dalle riserve ufficiali finanche al blocco temporaneo dei lavori (una misura estrema che, come è evidente non conviene a nessuna delle parti)”.

 Gori ne è convinto (e crediamo in parte giustamente orgoglioso): “Questo atteggiamento, la capacità cioè di mediare per trovare una sintesi comune, è uno dei fattori di qualità di noi Italiani (che spesso sottovalutiamo); pur scontando un probabile gap organizzativo e procedurale (a cui come sistema Paese dobbiamo lavorare ancora molto) rispetto alle realtà anglosassoni, abbiamo una flessibilità che ci consente di essere più rapidi di fronte all’emergere di difficoltà non pianificate (qualità riconosciuta più volte, a cantiere concluso dai nostri clienti internazionali)”.

Sicurezza come cardine del progetto

Nell’affrontare il capitolo sicurezza in cantiere e del ruolo di Politecnica in Guyana,  Gori specifica che: “Del nostro appalto fa anche parte il fondamentale tema della gestione della sicurezza; si tratta di un ruolo diverso da quello che potremmo svolgere in Italia: Politecnica non è il Coordinatore della sicurezza né in fase di progettazione né in fase di esecuzione (ruoli che vengono gestiti in toto dall’appaltatore, compresa anche la gestione dei coordinatori della sicurezza), ma ha l’onere di ‘controllare il controllore’, cioè di verificare che tutte le attività di controllo siano espletate”.

“Ed è anche per questo che la nostra squadra, in rapporto a un’opera di questo genere, è composta da quattro persone (due specialisti e due ispettori) che hanno l’obiettivo di controllare che i metodi che l’impresa ha promesso di mettere in atto per garantire la sicurezza in cantiere siano effettivamente applicati ed efficaci”.

Continua  Gori: “Il tema della sicurezza è cruciale e si interseca indistricabilmente con tutti gli altri aspetti del cantiere; un esempio: durante i lavori, per esigenze di rispetto del cronoprogramma, l’impresa, in corso d’opera, ha deciso di lavorare ininterrottamente sulle 24 ore e sette giorni su sette. Tale scelta ci ha obbligato a una profonda revisione della nostra squadra sul campo, in modo da poter garantire la presenza anche la notte e la domenica”.

"Abbiamo quindi deciso, a livello aziendale, di aver la presenza sul posto a Georgetown di un nostro ingegnere, che conosce bene le nostre procedure; una misura proattiva che sta dando ottimi frutti, attivando un filo diretto che ci consente di affrontare le problematiche, soprattutto quelle quotidiane e apparentemente semplici, molto più velocemente e efficacemente rispetto alla gestione da remoto (senza vincoli di fuso orario).” 

“Ovviamente tale presenza è sempre affiancata dalle visite che, a cadenza regolare, faccio personalmente in cantiere. Devo anche dire che il rispetto della sicurezza da parte dell’appaltatore è di gran lunga superiore rispetto a quello (magari viziati da un pregiudizio) che ci aspettavamo quando abbiamo acquisito la commessa”.

Pianificare è meglio che correggere

Anche dal punto di vista delle procedure, il Demerara Bridge è stato una sfida importante e occasione di crescita: “Abbiamo cercato di mettere in atto quegli strumenti di project management (gestione del progetto, ndr) che la maggior parte delle volte vediamo richiamati su carta e poi poco applicati nella realtà”.

“Per questa commessa abbiamo dato applicazione pratica a strumenti come la ‘raid matrix’ o l’'issues log’ che possono sembrare esercizi di teoria, ma che sul cantiere del Demerara Bridge ci hanno consentito di gestire la qualità del progetto in modo puntuale, con ritorni (al fronte di un investimento di tempo iniziale) davvero impagabili a livello di prontezza di risposta e soprattutto di capacità di trasformazione dei rischi in opportunità”.
 

Altro tema, la conoscenza dettagliata delle normative applicate: “Un altro aspetto delicato: quello normativo. Il cantiere è gestito quasi interamente sulla base delle normative americane AASHTO LRFD (sulle specifiche tecniche del progetto dei ponti), ASTM (per la carpenteria in acciaio) e, quindi, ha richiesto un importante sforzo di aggiornamento per il nostro team, in modo da consentirci di gestire in autonomia e qualità le prescrizioni di legge a tutti i livelli”.

“Stesse esigenze di approfondimento e aggiornamento per le normative sui calcestruzzi, sulla progettazione e realizzazione di palificate e di infrastrutture stradali. L’esigenza di aggiornamento è stata anche fondamentale per comprendere appieno le logiche e l’essenza stessa del progetto; non parliamo qui solo di parametri (alcuni esempi: le stesse unità di misura, ma anche i criteri di classificazione dei materiali da impiegare) differenti rispetto alle normative europee, ma quanto piuttosto l’approccio stesso al progetto”.

“Un esempio su tutti? La nostra ultima interlocuzione con i progettisti cinesi (specializzati nella progettazione di ponti e viadotti) sul sistema di vincolamento: la nostra visione, frutto del quadro nazionale in cui siamo abituati a lavorare soprattutto in ottica di protezione sismica, era differente dalla loro che, interpretando il sisma come evento certamente catastrofico, progettano gli appoggi come sorta di ‘fusibili’ che possono arrivare anche a rottura”.

Precisa  Gori: “Da noi, in Italia, la dottrina si è spostata sul concetto di isolamento, cercando di mantenere la funzionalità dell’opera anche a seguito dell’evento catastrofico, senza renderla inutilizzabile. Su questo tema inizialmente con la nostra controparte non si riusciva a trovare una sintesi, fino a quando siamo riusciti a individuare punti di convergenza, frutto di riunioni mirate che hanno convinto il progettista a applicare (con assoluta libertà di scelta di metodi e procedure, purché in accordo con la normativa) alcune modifiche al progetto precedente”.

Le maestranze: tra controllo e formazione

“Un altro aspetto gestionale di questo cantiere riguarda le maestranze: i nostri specialisti ESHS (acronimo di environmental, social, health and safety) si sono appoggiati a tecnici locali per organizzare dei workshop per disseminare sul personale di cantiere la cultura su queste tematiche, anche su temi sensibili come il gender gap e la protezione ambientale, fortemente richiesti dagli Istituti di finanziamento internazionale”.

“Un altro problema riguarda la preparazione professionale della manodopera intermedia; inizialmente mancavano le figure di capocantiere così come siamo abituate a immaginarle in Italia: soggetti in grado di coordinare il lavoro delle squadre, garantendo allo stesso tempo qualità, sicurezza, controllo costante e puntuale del cantiere e, infine, il raccordo con il tecnico di livello superiore, come ad esempio il project manager”.

“In assenza di queste figure (la mancanza è stata corretta in corso d’opera dall’impresa dopo la nostra segnalazione) le direttive di capitolato (anche ben predisposto) non trovavano riscontro nella realtà di cantiere. Ci siamo resi conto che figure che noi diamo per scontate nel panorama italiano ed europeo, in altri contesti non lo sono affatto e richiedono un’attenta opera di formazione e controllo, per consentire di tenere in linea non solo la produttività del cantiere, ma anche ridurre la difettosità della messa a terra delle prescrizioni di progetto”.

“Da sottolineare che questa interruzione della catena di trasmissione è anche stata influenzata dalle differenze linguistiche tra queste figure intermedie (spesso cinesi) e la manodopera di cantiere in genere guyanese, venezuelana o brasiliana; abbiamo apprezzato le misure adottate dall’impresa, anche prettamente pratiche, come la cartellonistica in inglese e cinese, avvisi audio bilingue, attivati da sensori di prossimità quando si entra nelle aree a rischio”.

Verifica e controllo materiali e manufatti

Il ruolo di Politecnica comprendeva anche il controllo che le materie prime e i semilavorati rispondessero ai capitolati di progetto, come precisa  Gori: “Dal punto di vista del controllo dei materiali, c’è una chiave di lettura principale da sottolineare subito: l’impresa ha scelto di slegarsi il più possibile dalle forniture di materiali e dagli impianti produttivi locali; sostanzialmente tutti i materiali (compreso il cemento e i ferri di armatura) vengono importati in Guyana dalla Cina via nave (scelta che ha reso complessa la catena logistica). Ovviamente le componenti di maggiore qualità come, ad esempio gli stralli, vengono ugualmente nella totalità importati”.

“Questa scelta, sul lungo periodo, si è rivelata vincente, dato che in loco sarebbe stato impossibile (o comunque davvero molto difficile) trovare fornitori qualificati in grado di garantire le quantità di materiali (anche quelli più semplici) in gioco. D’altro canto questo ha richiesto un notevole sforzo dal punto di vista dell’accantieramento, dato che sono stati realizzati due impianti di betonaggio con importanti capacità produttive, affiancati da due impianti di prefabbricazione per le oltre 400 travi a cassone (con una produzione di sei travi al giorno) per i viadotti di approccio”.

Continua  Gori: “Ed è proprio su questi impianti che si innesta la nostra opera di controllo; attiviamo, con il nostro ingegnere dei materiali canadese (che dirige un laboratorio approntato dall’impresa sulle nostre indicazioni), processi di Quality Assurance (QA) e Quality Control (QC); il nostro obiettivo è controllare le procedure di fornitura dei materiali (sai grezzi sia ingegnerizzati) e di effettuare il controllo di qualità degli stessi in laboratorio, con macchinari che in alcuni casi sono stati importati dall’Italia”.

“Ci sono poi tutti i controlli sulla messa in opera, con particolare focus sulle palificazioni di fondazione, che arrivavano a 80 metri di profondità con diametri fino a 120 cm. Da notare che il lamierino (spesso 2 cm e infisso per nove metri per dare stabilità al palo) per i pali veniva calandrato direttamente nelle officine di cantiere. In quest’ambito l’impresa, in accordo con le nostre indicazioni, ha incaricato una ditta specializzata in geotecnica, l’americana Teratest, che ha effettuato tutti i test specifici”.

“Un’altra particolarità per il controllo materiali: abbiamo attivato delle missioni in Cina con nostro personale per effettuare ispezioni conoscitive degli impianti produttivi che arrivavano in Guyana già realizzati, in particolare per gli appoggi e, in generale per tutti i componenti che arrivano in cantiere pronti per essere montati”.

“Infine, particolare sforzo, non tanto tecnologico quanto procedurale, richiederà il processo di controllo delle procedure di varo delle campate centrali del ponte e la conseguente tesatura degli stralli; richiediamo non solo un progetto di varo all’impresa, ma anche una prova di carico, attività quest’ultima che nella pratica e progettualità cinese non è così scontata. Il tema del collaudo non è percepito dall’impresa come assolutamente necessario come da pratica e consuetudine per opere di questo tipo in Europa (da notare che il collaudo non è richiesto dal capitolato che parla solo di attività di testing generiche)”.

Conclude  Gori: “Tuttavia è nostra intenzione procedere in questa direzione, ovviamente sempre cercando di trovare un equilibrio coerente con l’impresa. Siamo davvero convinti che questa sia la strada da perseguire in assoluta trasparenza, anche per poter completare un’opera fondamentale per Georgetown e  per la Guyana intera”.